Le Leader Agile

Posted on November 7, 2021 by ojuncu

Nous sommes témoins aujourd’hui d’une grande aspiration aujourd’hui pour “tout Agile”. Le Business Model Agile, la chaine de valeur Agile, la finance Agile, les collaborateurs Agile, le marketing Agile… et cette aspiration est encourageante! Je rêve d’ailleurs d’accompagner une organisation pour implementer les “Achats Agile”, mais cela est une toute autre histoire. Dans cette grande tendance à l’Agilité omniprésente, l’idée du “Leader Agile” devient une évidence. Le revers de la médaille du “tout Agile”, est un manque de recul pour poser les apprentissages de nos nouvelles experimentations et pour comprendre la signification que nous donnons à cette notion sur-utilisé, “Agilité”. Cet article est une invitation à la reflexion sur une signification partagée du “Leader Agile”

Les 3 dimensions du leadership Agile

Dans mes accompagnements de développement de leadership, j’utilise un modèle sur 3 axes. Le développement durable du leadership Agile se fera, à mon avis, d’une façon incontournable sur ces trois dimensions.

1ère dimension : Le développement personnel en tant que Leader Agile, ou le développement du “Leader en soi”, est une étape incontournable. Nous ne pouvons pas devenir des leaders en puissance, si nous ne connaissons pas d’abord nous mêmesd. Quand nous nous connaissons suffisamment bien pour reconnaitre nos forces et accueillir nos fragilités avec compassion et courage, nous pouvons développer les qualités d’un leader Agile : savoir écouter la réalité volatile et ambiguë, s’y adapter et ensuite voir des nouvelles opportunités dans ce contexte incertain et complexe. Développer les développer ces 3 qualités du leader Agile et Adaptatif commence par prendre conscience et accepter que … nous ne les avons peut-être pas …encore. Nous avons une tendance naturelle de faire des projections et essayer de faire la réalité obéir à nos projections`. Parce que nous entendons “l”histoire que je me raconte” plutôt que ce qui est présent, nous avons diminué notre capacité d’écoute et d’adaptabilité. Prendre conscience, avec compassion et tolerance envers nous-même, de notre grand désir de contrôler la réalité, est un premier grand pas.

Comment développer la dimension “flexibilité” du leader Agile ? Dans mon expérience d’accompagnement, j’ai observé que l’entrainement sur 3 axes suivants apporte le plus d’efficacité au profil du Leader Agile :

S’entrainer à avoir un esprit apprenant ( “growth mindset”)

Savoir se poser la question: “Que puis-je apprendre de cette situation?” plutôt qu’un vouloir à un contexte défavorable.

S’entrainer à savoir changer de perspective

Avoir une approche holistique, par exemple, à chaque situation qui se présente comme “le ver à moitié vide”, trouver les façons dans lesquelles il est est “à moitié plein”

S’entrainer à être en présence

Prendre conscience de la différence entre la projection de sa pensée et la réalité présente, en se posant la question: “Que se passe-t-il maintenant pour moi?”

2ème dimension: Le développement de co-leadership, ou être leader avec les autres est le 2ème temps fort du développement complet du profil du leader Agile. Le “co-leadership”, est une notion systémique et reflète la capacité à être conscient de sa position dans un groupe, qu’il s’agit d’un groupe de pairs, de ses équipes, de ses clients ou de son management. Développer la qualité d’être leader avec les autres représente la capacité de reconnaitre la conscience du “moi” dans “nous” et nourrir l’art de la clarté: de mes besoins, de mes valeurs, de mes frontières. Par la société et l’éducation, surtout dans le monde occidental, nous avons développé la capacité de “se fondre dans la masse”, capacité qui a été perçue comme une vertu sacrificielle au nom des standards et coutumes installés. Le revers de cette posture est que nous projetons nos besoins et nos croyances sur le collectif tout en accumulant les frustrations issues du manque de reconnaissance de notre identité par ce même collectif.

Comment développer le co-leadership? Développer sa capacité de “co-leadership” a comme premise incontournable le renforcement du ” leader en soi”, la première dimension qui a été décrite dans paragraphe précédent. Ensuite il représente un entrainement à la conscience de l’impact de sa posture dans un groupe, et l’impact du groupe sur soi. Pour renforcer ses capacités de “co-leadership”, le leader Agile a besoin d’avoir une vue systémique sur ses interactions avec les autres. Dans mon expérience, les principales axes d’entraînement sont le respect de soi, en définissant ses frontières, et l’ouverture aux autres par l’acceptation courageuse de sa vulnérabilité

Le co-leadership , une notion systémique

S’entrainer à poser des frontières saines

Savoir exprimer quels sont ses limites et ses besoins. Eviter des généralisations en parlant de “je” plutôt que de “on” ou “nous”, quand il s’agit d’émotions, impressions, comportements, croyances, valeurs.

S’entrainer à s’ouvrir aux autres

Observer quels sont les aspects de soi qu’on a pas envie de dévoiler et chercher le bénéfice caché de faire ainsi. Se poser la question “comment puis-je avoir ce bénéfice autrement?”. Ensuite savoir exprimer mes besoins, non pas comme un act de vulnérabilité , mais de générosité vers les autres. L’authenticité est toujours récompensée.

3ème dimension : Le leader au service. Après avoir développé son style personnel de leadership et la qualité de la relation avec les individualités de son eco-sysème professionnel, le leader Agile peut embrasser la posture qui représente la raison d’être d’un leader : celle de mettre son leadership au service du collectif: ses pairs, ses équipes, son organisation, et d’un but partagé par ce collectif. La motivation intrinsèque est donnée par le sens de contribuer à quelque chose de plus grand que nous et par l’impact positif que nos actions ont sur nos relations avec les autres. Le leader Agile “au service” a la double mission de nourrir le sens du but partagé par le collectif et de tenir un espace de sécurité psychologique où le bien-être et la performance iront de pair, dans une dynamique d’intelligence collective.

Comment developer la posture de “leader au service”? Nous sommes toutes et tous liés à des valeurs ou “drivers” qui nous font aller de l’avant. Le but partagé du collectif auquel le Leader Agile est au service, ne peut être non-aligné avec ses valeur. C’est pour cette raison aussi que le développement de la 1ère dimension du leader Agile, le “leader en soi”, est d’une importance majeure. En tant que leader, il est contributeur ET co-créateur du sens commun. Il a besoin d’être toujours en conscience de l’alignement nécessaire entre la vision qu’il sert et ses propres valeurs. Cet alignement le rend aussi inspirant. Un deuxième élément de la posture du leader au service est celle de tenir l’espace pour que l’intelligence du collectif qu’il sert puisse s’exprimer. Pour cela, il est important de developper ses qualités de facilitateur en intelligence collective et entraîner sa capacité à être inclusif afin que chaque voix puisse s’exprimer.

S’entrainer à l’alignement entre valeurs et vision

Partager ses valeurs personnelles et donner la clarté sur la façon dont ces valeurs sont alignés avec le but co-crée par le collectif. Vérifier régulièrement la clarté de la vision partagé et réaligner si besoin. Oser exprimer un dés-alignement quand il se présente.

S’entrainer à faciliter le groupe

Embrasser la notion de sécurité psychologique, vérifier au-près du collectif si elle est bien en place. En tant que leader, se mettre en question si cette sécurité n’est pas présente Se poser la question : “Que fais-je aujourd’hui pour renforcer la sécurité psychologique de mes équipes?”

S’entrainer à faire grandir

Créer et nourrir les conditions que chaque individu dans le collectif a les conditions pour s’épanouir et que le groupe répond à ses besoins d’appartenance, de reconnaissance, et d’avancer.

Si vous souhaitez en savoir plus ou participer à mes formations sur le “Devenir Leader Agile” contactez-moi oanajuncu@coemerge.com

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Un manifeste du “Leadership tout simplement” pour passer dans la nouvelle année

Posted on December 31, 2020 by ojuncu

2020, une année plein d’opportunités pour développer son leadership

Pendant le temps merveilleux du printemps 2020, la mature a été très généreuse avec nous, nous rappelant que la vie est ce qui est de plus important sur notre chère planète Terre. Le défi de cette année , en expérimentant la richesse du vide, place d’un nombre infini d’opportunités, a fait émerger une idée – c’est bien la mission de Coemerge- de créer un manifeste du “servant leadership”.

Des styles de Leadership ?

Chez Coemerge nous travaillons pour developer un état d’esprit de servant leadership, et les principes de ce manifeste ont été écrits pendant l’été 2020. Après d’autres moments de reflexion, je me suis dit que c’est plus un manifeste du “leader comme hôte” , ou encore plus juste, il s’agirait du “leadership inclusif”. Et après tout, il n’y peut-être pas plusieurs styles de leadership. la définition du leadership chère à Coemerge est : la capacité de vivre sa vie avec intention et servir la vie. Alors le cadeau que nous vous faisons est le Manifeste du Leadership tout simplement

Le Manifeste du Leadership Tout Simplement

Permettre de faire avant de pousser à faire

Accueillir le présent avant de chercher la perfection

Ecouter avant d’affirmer

Soigner un but partagé avant d’exprimer des attentes

Révéler la puissance avant de cultiver le pouvoir

Soutenir le développement des personnes avant d’exiger la conformité

Choisir le courage de faire confiance avant de demander des preuves

Just Leadership Manifesto by Oana Juncuis licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 International License.

We are all leaders

I believe every one of us is a leader. This “Just Leadership Manifesto” is my gift for you to step into the new year. May 2021 be the year when you will be fully aligned and connected with your genuine selfless leadership. My mission will be here to support you on the journey, while I will continue on my own leadership learning journey.

Happy New Journey for 2021!

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Les U-Lab: Transformer à partir du futur émergeant

Posted on January 28, 2020 by ojuncu

La Transformation Agile par la Théorie U

Parce que je pense que tout écosystème social (dont les entreprises) peuvent s’épanouir s’ils développent des qualités d'”être ensemble” et de “faire ensemble”, il est important de développer ces deux piliers

“Etre ensemble” : travailler la qualité des interactions entre les individus, développer le leadership personnel, et accompagner les managers et les directeurs dans une posture de “savoir accompagner plutôt que contrôler”. L”être ensemble” a comme mission d’assurer que chacun peut s’épanouir et a une voix; il n’y a pas d’innovation sans reconnaissance et prise en compte de la diversité.

“Faire/Agir ensemble” : Adopter des approches centrées client ( UX, Design Thinking, Démarche créative, LeanStartup, Jugaad Innovation…) en mettant en avance la contribution à la création de valeur de chaque équipe/entité, d’une manière transverse dans l’entreprise, afin d’avoir une vue partagée et valorisante pour chacun. Le “faire ensemble donne du sens, l’idée de but commun et de contribution à quelque chose de plus grand.

Le modèle de transformation en U ,qui relève que le changement de A à B n’est pas linéaire , mais descend dans la profondeur pour devenir prenne, est particulièrement inspirant pour soutenir les deux axes : “être ensemble” et “faire ensemble”.L’idée essentielle de la Théorie U définie par Otto Scharmer et Peter Senge est la suivante : le changement “juste”, soutenable, résilient de tout écosystème : d’une équipe dans une entreprise, à la société entière, se relève si nous entrainons nos capacité d’observation, empathie et “présence”. La “présence” est notre capacité focaliser notre attention à l’instant présent. Depuis 2015 Coemerge l’utilise avec enthousiasme, son efficacité est bluffante.

Après les 2 ans et demis d’expérience, Coemerge a mis le modèle à l’oeuvre sur plusieurs Laboratoires de Transformations , comme la transformation de la posture de Manager , que j’ai appelé “Manage like a Pirate”. A la différence de l’approche de transformation du management en leadership, proposé par le Canvas “Manage like a Pirate”, le modèle présenté par cet article veut illustrer la synthèse de parcours d’un de transformation d’organisations en mode U-lab, en proposant à chaque point de passage de la courbe du U des approches aidantes pour effectuer ce passage.

Nous parlons de changement, mais la réalité, le vivant est, par son propre essence, en changement continu. Les entreprises, qui sont aussi des organismes vivants, changent continuellement pour répondre à la réalité environnante. Ce n’est pas tout à fait juste de dire que les entreprises d’aujourd’hui doivent “apprendre à s’adapter“. Elle s’adaptent par défaut. La différence entre l’adaptation par défaut et l’aspiration d’agilité réside dans l’intention consciente. L’entreprise, comme un organisme vivant, réagit à la réalité selon ses acquis, ses connaissances et les habitudes installées. La façon d’agir et s’adapter en réponse à une réalité qui change, est determinée par ce qu’on appelle “la culture de l’entreprise”: la collection d’habitudes et les modes de fonctionnement collectifs en place. Dirigée par la culture de l’entreprise une organisation s’adaptera “par défaut”. Différente de “l”adaptation par défaut”, est l’adaptation avec intention, celle à laquelle nos désirs collectifs d’agilité aspire. C’est cette capacité d’adaptation en conscience qui incarne l’aspiration de tout programme de transformation et c’est celle-ci que le modèle U se propose de concrétiser. Les U-Labs sont de laboratoires de changement pour expérimenter le changement en U ( la Théorie U).

Coemerge propose son propre modèle de laboratoire, construit sur un maillage d’activités qui soutiennent les étapes du “changement avec intention”.

Le 1er focus, Ëtre : changer de posture pour initier le changement d’un système. Le changement de posture passe par savoir écouter et observer. Pour muscler son écoute, la proposition des 4 niveaux d’écoute( download, factuelle, emphatique, génerative) par le Presencing Institute est très enrichissante. L’écoute aide ensuite de à rediriger la compréhension sur comment notre système ( équipe, entreprise, association, communauté, école, ville, société…) fonctionne, de nos convictions, vers les découvertes que nous faisons en écoutant. En utilisant les outils et pratiques très simples, comme la fenêtre de Johari, on peu renforcer la capacité de rediriger notre attention. Comme un surfeur embrasse la vague sans essayer de la contraindre, les équipes en transformation, dans nos changement programmés en entreprise, il sera nécéssaire de nous donner les moyens pour laisser aller nos pensées limitantes et embrasser le changement. Dans ce stade, très souvent, les équipes se sentent un inconfort de plus en plus présent et parfois oppressant. Pour réussir ce stade COemerge s’inspire de la discipline positive, des principes et set des outils très interessants pour créer une zone de confiance. Il y aura une transformation seulement si les équipes peuvent opérer dans une zone de sécurité psychologique. jeu est assez sécurisé pour pouvoir expérimenter.

L’état de présence peut avoir une connotation de révélation, car, comme le dit Joe Jaworski, dans son livre “Source”, c’est un état de connexion à l’essence qui nous donne la réponse.

C’est cet “état de présence” qui mène au moment “EUREKA”; à l’avoir expérimenté avec des plusieurs équipes, il est accessible à tout le monde. Il ne faut pas être ni Archimedes, ni Einstein pour réussir. Si vous avez connu vous-mêmes en individuel, ou avec vos équipes des moments fou vous avez envie de crier :”C’est exactement ça qu’il faut faire!”, vous avez connu “expérience EUREKA”. Pour ancrer ce moment de “savoir partagé” dans le concret, Coemerge propose de le soutenir avec une activité de co-construction de vision partagée qui engage la remonté du “U”: le côté “Agir” de la transformation.

Le 2ème Focus , Agir : Le passage de l’intention exprimée par une vision partagée, à la réalisation concrète, est fait par une phase d’émergence d’idées; je crois que l’émergence est d’avantage favorisée par l’innovation frugale. La contrainte est un accélérateur de créativité. La frugalité est une contrainte efficace, à la portée de tous… à condition de la détecter et oser l’utiliser comme opportunité.

Je propose la concrétisation des idées par l’approche Agile, et les pratiques qui s’y apparentent pour garder toujours l’utilisateur, bénéficiaire des nos idées au centre: créer un parcours utilisateur ( avec l’aide d’un StoryMapping, par exemple), définir une Proposition de Valeur, travailler en itérations, rendre le travail visible ( Visual Management) pour se mettre se mettre dans une dynamique ” Show, Test & Learn”, d’amélioration continue.

Si nous regardons l’illustration du résultat d’un U-Lab par le prisme Agile, le résultat est soutenu par

les démo des prototypes pour les utilisateurs ;

L’efficacité de capitaliser les retours des utilisateurs;

Notre capacité de célébrer l’expérience commune par des rétrospective

Le cycle de la transformation U Le point d’arrivée d’une transformation selon le modèle U est un point de départ pour un autre changement. Un état final n’est que temporairement final. Comme le vivant est en continue transformation, nos organisations, en tant qu’organismes vivants sont aussi en transformation continue. Soyez prêts pour une nouvelle descente du U

Joyeuses Fêtes !

Posted on December 24, 2019 by ojuncu

Coemerge vous souhaite une très Agile et fructueuse Nouvelle Année, toute en Intelligence Collective! Que tous les murs et clôtures qui entravent encore la collaboration joyeuse dans vos équipes pour accomplir votre but partagé tombent l’an prochain. Une année 2020 qui vous rendra heureux vos clients ravis 20/20 !
Joyeuses fêtes et “Happy Christmas Holidays” à tous les partenaires et clients hors la France 🙂

Une année de succès 20/20 !

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Developper son Produit avec le modèle Storytelling Product Canvas

Posted on July 24, 2016 by ojuncu

Storytelling Product Canvas – version EN, version FR à venir

Le secret de l’être humain reside dans sa capacité de fabuler et de coopérer à large échelle autour des fictions dans lesquelles nous avons décidé de croire, nous dit Yuval Noah Hariri. “Nous sommes l’espèce fabulatrice”, dit la romancière franco-canadienne, Nancy Huston. A moins de découvrir le contraire, les humains sont le seuls à s’accorder por coopérer autour des concepts virtuels comme les “valeurs”, les “lois” et le “business”. La capacité de notre cerveau de s’organiser efficacement en s’appuyant sur des notion imaginées nous a fait developper une capacité unique qui est devenue le moteur de l’humanité: racontes des histoires.
L’écosystème économique ne fait pas exception. Une initiative business de succès est une histoire sur la mission que les entrepreneurs se sont donné, sur les aspirations de ses clients, et sur l’expérience que les produits et les services de cette entreprise offre à ses utilisateurs.

Un canvas ou une histoire?

De nos jours, définir un nouveau “canevas” est très à la mode. Les canevas sont des outils appréciables, car elles offres un cadre pour structurer et clarifier des idées des initiatives. Comme les pratiques d’Intelligence Collective le disent, le cadre est très important pour pouvoir collaborer. Tous les agences de changement, incluant les entrepreneurs, ont besoins “du cadre” pour faire adopter un changement particulier. Par exemple, le Lean Canevas d’Ash Mayura est un Canvas très efficace pour pouvoir prendre conscience de la réalité du marché et définir un business model selon l’approche LeanStartup. For example, I love Ash Mayura’s Lean Canvas. Un modèle répond aux besoins d’enchainement cause-effet de partie linéaire de la pensée. En même temps, notre cerveau d’observation, d’analyse parallèle, cette partie que nous appelons pensée créative et est source d’inspiration, innovation et enthousiasme, à besoins de plus qu’un modèle. Notre cerveau est câblé à raisonner “histoires”. Le Product Storytelling Canvas se propose à relever ce défi : une transformation d’un canvas dans une histoire : un mélange de techniques narratives dans une perspective similaire aux différents Business Canvases. Ce mélane est la raison de son nom: “Le Storytelling Product Canvas”.

1: Enoncer la Vision: “De quoi parle l'(histoire du) produit ?

Quand un auteur écrit un nouvel roman, il décide quel sujet son histoire va adresser :
“Une histoire d’amour?”
“Une histoire de succès?”
“Une histoire de vanités?”, etc.
Tout entrepreneur qui souhaite construire un business, pense que son idée est destinée d’améliorer le monde, tout une moist pour une partie de ses habitants qu’il va appeler “ses clients”. Si vous pensez que cette approche est trop idéaliste, et que les porters de projets d’entreprises, et que le seul but est succès commercial qui consiste à gagner beaucoup d’argent et de gloire, je vous invite à tester le marché en lançant une idée sur laquelle vous affirmer que le seul but est de vous apporter de l’argent et pour le rendre célèbre. En attendant les résultats des cette étude de marché, la première section du Storytelling Product Canvas, “Envisioning”, aide à énoncer la vison de votre futur produit ou de votre idée entrepreneuriale, en répondant à la question:
“Pourquoi je pense que mon produit créera un monde meilleur?”

2: Clients: De qui parle l’histoire (de mon product)?

Si la vision d’un nouveau produit est suffisamment claire pour avancer vers un monde meilleur, à ce stade, la question qui s’impose est “Pour qui le monde dans lequel mon produit existera sera meilleur?”. Ainsi commence l’histoire de l’expérience client (User Experience).
Comme un écrivain qui focalise tout son attention pour étudier le contexte ( historique, culturel…) de ses personnages et leur forge un caractère, an entrepreneur se penche sur l’observation de ses futurs clients et utilisateurs. A loa recherche de l’innovation, le manager produit et/ou le porteur de projet d’entreprise a besoin d’organiser des “Safaris d’exploration” de l’écosystème de ses futurs (on l’espère!) clients. Pendant ces safaris, c’est crucial de se rappeler noter que l’observation se doit sans jugement; observer sans jugement peut s’avérer difficile, car nous sommes surement (voire désespérément!), biaisé par la conviction d’avoir eu LA trop bonne idée de nouveau business.

Modestie – la clé du succès pour innover

Pousser nos propres jugements à propos du comportement observé de nos (futurs) clients est peut-être le défi le plus important d’u manager produit et d’un entrepreneur. En tant que visionnaires, nous pouvons très facilement tomber dans le piège du “savoir ce qui est bon pour eux (les clients)” et développer notre modèle business en conséquence. Ensuite le chemin du blâme, est facile à emprunter: “Ils n’ont pas compris…”. Pour sortir du cercle vicieux des “biais cognitifs appliqués”, les entrepreneurs et les managers produits ont besoin de développer leur compétences d’observation et écoute active. Eh oui! Ecouter n’est pas seulement un concept ésotérique de coach de tout bords, ça fait avancer aussi l’offre commerciale d’une entreprise! Observer sans jugement aide comprendre dans quel écosystème nos clients évoluent, et permet de faire émerger des idées extraordinaires. Ecouter pour confirmer nos idées pré-formattés ne sont pas de sources d’innovation. Pendant que le Bias de Confirmation est le démon de toute initiative entrepreneuriale, écouter ne veut pas dire écouter les dires des utilisateurs. La différence sera faite par l’écoute de l’écosystème des utilisateurs. Dans l’art de la narration, l’interaction d’un personnage ( notre client et/ou utilisateur) avec l’écosystème s’appelle le status-quo.

Le Status Quo de clients

Une histoire bien écrite démarre avec une bonne description du contexte du personnage. On appeal ça aussi “planter le décor”. Pour que nos clients futurs puissent adhérer à notre produit, ils on besoin de pouvoir comprendre le décor. . Selon les techniques narratives, une bonne description du contexte – “status quo” répond aux questions : “Qui? Quoi? Quand? Où?” .”L’écosystème”, “le décor” , c’est le quotidien de nos utilisateurs et nous auront une bonne idée de ce que c’est si nous arrivons à répondre aux mêmes questions. Le “Safari d’exploration” est une pratique bien utile pour découvrir le “status quo” des utilisateurs. En tant qu’entrepreneur, nous allons apprendre comment nos utilisateurs gèrent leur quotidien que nous avons l’ambition d’améliorer.
Un dernier mot sur le “Status Quo”. Il a toujours une charge émotionnelle. Dans notre “safari d’exploration” c’est très important de la découvrir, pour clarifier comment notre produit va l’adresser.
Contribuer à construire un monde meilleur via un nouveau business – éventuellement innovant – aura un impact émotionnel sur les personnages, oops, pardon, les clients! Ce n’est jamais trop tôt à commencer à les observer.

Conclusion…temporaire

Cet article a parcouru les 2 premières sections pour démarrer une vision produit ou un projet entrepreneurial en mode “storytelling”.
1.Envisioning: Quelle est votre vison d’entrepreneur pour un monde meilleur?
2. Clients : Qui sont-ils? Quel set leur contexte, leur écosystème( Status Quo)?

Si cet article va éveiller votre curiosité et intérêt, je vais présenter les autres sections du “product storytelling canvas” dans d’autres articles.

D’ici là quelques lectures relatives au sujet sur mon blog:

Why Agile Development Hooks US
Customer Development is a Kind of Customer Coaching
Listening To Awareness
Product Storytelling
Manage Like A Pirate
Storymapping is the plot of your product story

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Un regard sur l’expérience Agile au service des organisations

Posted on March 6, 2016 by ojuncu

S’il y avait une chose importante pour travailler sereinement avec des équipes et organisations qui veulent adopter Agile elle est contenue en ce quattre mots :

“soyez comme vous êtes”

Exposez vos principes d’accompagnement, demandez l’accord, appliquer les principes de l’Intelligence Collective et ne vous en écartez pas. Ensuite ce qui se passera sera la seule chose qui pouvait se passer; la voie du changement est elle-même un “Forum Ouvert”.

J’ai eu le plaisir de répondre aux questions sur la posture d’accompagnement à l’Agilité dans l’interview “La voix du Coach” dans InfoQFR . Merci à Stéphane Wojewoda pour m’avoir donné cette opportunité.

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Les produits Agile sur la rampe de lancement

Posted on February 14, 2016 by ojuncu

Depuis plusieurs années , j’utilise un modèle de “rampe de lancement” des produits en mode Agile. Comme tout lancement , il faut en donner suffisamment d’énergie pour mettre les équipes sur orbite . Voici comment :

Trouver le sens

Restons alignés avec un initiative Agile porteuse de sens, avoir un but est le meilleur antidépresseur. Les premiers actions à faire sont répondre au deux questions structurantes:

Quel est notre rêve partagé ? Comment ce produit nous aides de l’atteindre ?

Votre exercice favori pour la création de la vision peut être utilisé, du elevator pitch à la Product Box.

A qui mon produit va servir ?

Tout échec d’un nouveau produit illustre notre incapacité de se projeter dans l’experience de nos utilisateurs . Il est urgent , par conséquent à aller le connaître . Tout exercice d’accélération d’empathie avec le client est bon. Des interviews client au bons vieux exercices marketing comme “Empathy Map” et “Persona” aux Innovation games comme Start My Day sont bons à prendre.

Dessiner le chemin

Quelle est l’histoire que mon produit va raconter ?

Tout produit représente une histoire que son utilisateur va vivre. On appelle ça “user experience”. Pour arriver à une compréhension partagée, tous les acteurs de ce que c’est le produit, cette 3ème étape construisent cette histoire ensemble. Des exercices à utiliser , du Prune the Tree au “Story Mapping” ( ça tombe bien, il y a “story” dedans 😉 .

S’organiser

Quel est le prochain dénouement ?

Tout ça c’est bien , mais nous avons besoin du concret . Qu’est ce qu’on va faire maintenant ? C’est à ce moment qu’on introduit du les mécanismes de déroulement opérationnel de l’Agilité ( les sprints , le backlog), et surtout le jeu incontournable de la Business Value. Car s’il y aurait une clé d’un produit Agile “heureux” ( c’est à dire les clients, les équipes, les sponsors business sont TOUS heureux) c’est le jeu de la Business Value. Comment définir la Business Value ? Il y ici encore un ensemble d’exercices dont l’Impact mapping est le plus à la mode en France aujourd’hui . J’ai plus tendance à faire confiance au savoir des Product Owners et décideurs business. Dans mon expérience ils ont TOUJOURS su mettre des valeurs très pertinentes dans la case “Business Value”.

Ensuite on embarque dans le développement en série ( oups, sprints ! ) du produit piloté par cette célèbre Business Value. L’important sera de garder le rythme haletant , comme dans une série télé 😉 : vivement le prochain épisode, euh, démo je veux dire ….

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LEGO® SERIOUS PLAY® : La puissance de l’intelligence 3D

Posted on May 29, 2014 by ojuncu

“Nos mains savent plus que notre cerveau”– Vision de LEGO® SERIOUS PLAY®

Jean-François Zobrist, dans une des ses interventions décoiffantes répond à la question : “Pourquoi innover?” , dans son style droit-au-but : “Pour rester en vie, tiens !”

Les entreprises , des start-ups aux “world-companies”, cherchent avec fébrilité comment créer aujourd’hui , dans un contexte d’économie et société qui devient de plus en plus fluide ( peut-être liquide ?) , des produits adaptés pour des clients qui prennent le pouvoir et passent de “liquides” à “vaporisés” dans un rien de temps. Que votre fiche de poste s’intitule “Manager Produit”, “Business Development Manager”, “Responsable R&D”, “Représentant Marketing”, “Consultant en Stratégie Produit”, “Chef Produit”, “Expert Métier” ou que vous voulez simplement rendre le monde meilleur en créant le bon produit qui résout un vrai problème des gens ( on les appellera “clients” et “utilisateurs”) , nous vous proposons cet atelier pour bâtir une vision produit remplie de sens pour vos utilisateurs. ET pour vous mêmes.

L’approche se base sur la méthode LEGO® SERIOUS PLAY® , développé par Lego , et s’appuie à la fois sur la puissance de métaphores dont se nourrit notre communication symbolique et l’activation des zones du cerveau qui sont des gisement d’information dont nous ne sommes pas ( tout à fait) conscients.Nous ne savons pas encore tous ce que nous savons déjà. On parle aujourd’hui de différents formes d’intelligences que nous possédons, comme intelligence émotionnelle , le potentiel créatif… LEGO® SERIOUS PLAY® fait un pas dans sur une autre dimension, le savoir de nos mains . Si on s’appuyait sur le modèle, aujourd’hui très contesté , du “cerveau droit et “cerveau gauche”, LEGO® SERIOUS PLAY® est la méthode opportune qui concilie les deux pour créer des choses surprenantes.

Pourquoi des Briques ?

La puissance d’illustration via des construction de briques est pratiquement infinie :

8 briques de 4×2 peuvent être combinées de 915 103 765 manières !!!

Vous y trouverez surement le moyen d’illustrer votre idée !

Un atelier LSP se déroule en 4 étapes :

Une question liée à un thème : c’est au tour de ce thème que l’animateur propose un activité de construction créative
Une construction chronométrée liée à ce thème : les participants construisent une illustration de leur reflexion au tour de la question
Le partage des histoires : les participants décrivent leur construction et le lien entre chaque pièce ou groupe de pièces et l’idée q’elle(s) concrétis(ent)
La reflexion commune : les participants construisent un commun une synthèse des éléments qui reviennent , une histoire partagée, une conclusion qui se relève …

Quelques exemples de thèmes à travailler avec LSP pour avoir des des réponses et solutions surprenantes :

culture de votre entreprise,
l’identité de votre équipe
l’acceleration de l’innovation
la vision produit ,

Il y a plein d’autres sujets , bien sûr .

Si vous êtes intéressés par l’organisation des ateliers ou vous allez travailler autrement dites-le nous !

Nous vous y attendons !

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“Leanovation Agile” @ COemerge

Posted on April 18, 2013 by ojuncu

Coemerge, une société émergente , en innovation continue

La valeur de l’entreprise est celle qui est reconnue par leurs clients. C’est la seule valeur pérenne. Les entreprises qui mettent au centre leur clients et les moyens avec lesquelles elles vont pouvoir les attirer surprendre et ravir, vont faire leurs actionnaires heureux, sans devoir se concentrer au quotidien sur la “méteo d’humeur des actionnaires”.Qu’il s’agit des départements marketing, métier ou techniques, leur objectif est commun : créer de produits qui font l’identité de votre entreprise. cOemerge accompagne vos organisations pour adopter une posture orientée responsabilité produit (“Product Ownership”), en déclinant avec vous “la mission” , vue par l’écosystème de vos clients. L’offre d’accompagnement de cOemerge se base sur un postulat: toute personne souhaite être fière de son travail et le montrer. Partager l’objectif, définir des missions claires et s’appuyer sur la capacité créative de la collaboration est clé pour la motivation et la performance de vos équipes. cOemerge vous aide à cultiver la performance en rendant les équipes fières d’être responsables de leur contribution à l’objectif commun de l’organisation. Cette posture est souvent appelée “leadership”. Une entreprise performante est celle ou le leadership est présent dans toutes ses équipes.

L’offre de cOemerge s’articule au tour des missions l’accompagnement et de d’activités pédagogiques, type “Formations Interactives” et elle restera toujours en cours de construction.

Coemerge promue l’amélioration continue, pendant qu’elle se l’applique à elle même. Il est possible que son motto soit “Une offre toujours en cours d’amélioration”.

L’offre

Accompagner pour pour aider les clients à déployer un mode de fonctionnement Lean Startup est une activité phare. En même temps , cOemerge bâtit son offre sur le modèle Lean Startup. Lean Startup a une efficacité particulière, au-delà de la construction du “bon produit plutôt que le produit parfait”. C’est un mode de penser pour valider le plan de changement: “Lean Startup for change” . Changer c’est innover. Innover c’est naviguer parmi des incertitudes.

Une entreprise est bâtie au tour d’une activité avec un objectif fort, que je voudrais appeler “sa raison d’être”. Toutes les activités des organisations, des équipes, des individus devraient s’organiser pour soutenir cet objectif fort. Je viens de citer ici un des principes de base du Lean. Au tour de cette approche, cOemerge propose la mise en place d’une démarche de “Product Ownership”. Inspirée des définition SCRUM , ( Product Owner, focalisation sur le résultat/produit) , l’idée du Product Ownership est de faire fonctionner les équipes en prise de conscience de cet “objectif fort” et en cohérence avec leur mission pour l’attendre. Offrir des méthodes “ex-cathedra” pour changer, se transformer, être performant , ne suffit pas, même si ces méthodes et démarches sont de grande valeur ( référence ici a une collection entière de pratiques, Scrum, Lean, Kanban). Partie du principe que “le changement s’applique souvent à soi même, et jamais aux autres” , cOemerge, propose un panel de technique de Facilitation de la Transformation pour trouver des leviers de transformation intrinsèque des organisations . De ce fait, l’objectif de l’offre “faciliter la transformation” est de faire que les meilleures “pratiques du monde” – que nous aidons les clients à mettre en place, par ailleurs ( Product Ownership, Lean, Lean StartUP, Agile, Kanban, Scrum…) deviennent “auto-portées” par les organisations.

Si cette offre fait du sens pour vous, dites-le. Si vous voulez en parler plus ou encore, que travailler ensemble serait une bonne idée , contactez-moi.